向建築師學領導-換不了腦袋 就改變做決定的環境

工商時報【John Beshears、Francesca Gino】

隱藏的偏誤與動機不足,經常是組織內重大問題背後的主要成因。但我們不可能改變員工大腦運作方式。可做的是改變人們作決定的環境。藉由簡單的調整,決策階層可為員工與組織帶來重大的好處。

所有員工都會犯下可以預防的錯誤。我們可以改變決策環境,讓人們更容易作出會產生好結果的決定。領導人可扮演建築師的角色,來達成這個目的。我們制定了一套架構工作的方法,能促成好的決定。

我們的方法包含5個基本步驟:1.了解作決定時,可能發生的系統性錯誤;2.確認造成不良決定的根本原因,是否涉及行為問題;3.找出具體的問題根源;4.重新設計作決策的流程,降低偏誤與動機不足的負面影響;5.嚴格測試解決方案。

設計解決方案

人類有2種處理資訊與做決定的系統,這兩種系統各有利弊:

系統1.自動、直覺、情緒性思考。

系統2.緩慢、邏輯、審慎思考。

做出糟糕決定的主因有2個:動機不足與認知偏誤。

要決定是哪一個原因造成有問題的行為,企業應自問2個問題:

問題1.這個問題是因為沒有人採取任何行動造成的嗎?如果是的話,原因就是缺乏動機。

問題2.雖然有人採取作為,卻在決策過程中帶入系統性的錯誤?如果是的話,問題就是源自於認知偏誤。一旦企業診斷出問題的成因,就可開始設計解決方案。經理人尤其可使用「選擇結構」和「促成」(nudge)的概念。如此一來,企業可導引員工朝某個方向前進,又不會剝奪員工替自己作決定的自由。下面的做法,可幫企業用選擇結構的龐大潛力,精進決定。

有好幾種方法,可讓決策高層啟動系統1。

─激發情感。

威普羅BPO進行一項實驗,目標是加強員工與組織的情感連結。採行這個方法,讓新進員工覺得可在工作中做自己。因此產生對公司的情感,進而降低離職率。

─駕馭偏誤。

決策高層也可把認知偏誤,轉換為自己的優勢。行為洞察團隊(Behavioral Insights Team)與英國監理所(Driver and Vehicle Licensing Agency)合作,要減少拖欠汽車稅的民眾人數。

為啟動系統1,新通知信函的內容用一般用語撰寫,與原本信函中使用的複雜法律用語不同。為了讓這個要求更加針對個人,有些通知信裡還納入應繳納稅款汽車的相片。單是靠重寫的信件內容,就讓繳稅人數增加6%,若是信函再附上照片,繳稅人數更增加20%。

─簡化流程。

組織流程多半會有不必要的步驟,這些步驟會降低動機,或是增加潛在的認知偏誤。決策階層可藉由精簡流程,減少這類問題。

運用系統2,決策階層有各種選項,可用來敦促作決定時要更加審慎,以及有更多的分析。

─使用聯合而非個別評估。

同時評估待決定的各項方案,而不是逐一評估,如此可減少偏誤。

─創造反思的機會。

在忙碌的日子中撥出時間只用來思考,也許聽起來代價很高,卻是運用系統2的有效方法。

─使用規畫提醒。

人們常下定決心採取某種行動,但忘記或無法堅持到底。簡單的提醒可幫助員工遵循計畫。類似的技巧,也可以用來改善團隊績效。

─啟發更廣泛的思考。

簡單改變使用的語言,由「應該」換成「可以」,這個方法讓我們在思索倫理困境的解決方案時,跳脫出二擇一的框架。

─增加權責。

讓每個人替自己的決定與行動負責,能增加人們對消除決策偏誤的警覺性。

─鼓勵審慎思考反面證據。

組織不妨積極鼓勵反事實思考,自問:「如果我們採用不同的行動,情況會如何演變?」還要確保員工思考反面證據。

─使用提醒。提醒是啟動系統2的有效方法,幫我們避開過度依賴系統1造成的偏誤。組織可用來避免偏誤與缺乏動機的第三種方法,是制定自動避開系統1和2的流程。

─設定預設選項。

改變標準流程的預設選項,像是自動把員工納入退休計畫,可對最終結果產生強大的影響,特別是在作複雜或困難決定的時候。

─內建自動調整機制。

另一個抵銷認知偏誤的有效方法,是替不良的系統1、2內建調整機制。

測試解決方案

最後一步,就是嚴格測試提出來的解決方案,判定它是否可以達成目標。測試應該具備3個關鍵要素:

要素1.找出理想的結果

結果應具體且可衡量。在前述零售商的案例中,公司希望員工選擇遞送處方藥到家,結果相當明確:提升簽署送藥到家計畫的員工比率。

要素2.找出可能的解決方案,並聚焦在其中一個。如果一次調整太多東西,會難以確定是複雜變革中的哪一項,造就理想的效果。

要素3.組織內部分領域推出變革「實驗組」,其他領域則歸為維持不變的「控制組」。如果可以,隨機把個人、團隊,或是其他實體分成兩組。隨機分配的功用,是確保兩個團體的結果差異,源自於這項變革。隱藏的偏誤與動機不足,經常是組織內重大問題背後的主要成因。我們可以做的是,改變人們作決定的環境。藉由簡單的調整,決策階層可為員工與組織帶來重大好處。(本文取材自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2015年5月號)

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