失敗值得慶幸的原因

【撰文/MILLER HERMAN】

在銷售領域中,每個人都知道歡慶勝利的成果有多重要,我們會開派對慶祝,會頒獎,最重要的是,我們會讓銷售獎金跟勝利的銷售機會連動,有些業務員光靠談下某一筆「大買賣」,就一戰成名,讓每個人都忘不了。儘管如此,我們也明白,從失敗當中學到的教訓,可以讓我們更瞭解如何成交,其效果不但可以媲美成功成交的勝利經驗,有時甚至有過之而無不及。因此,為什麼從來沒有人慶祝失敗呢?

我的意思不是說,每次只要有人丟掉一筆大生意,你們就應該開派對慶祝:「喂,喬剛剛丟掉了艾克默那筆大生意,你要不要來參加慶祝派對?」當然不是這樣,這種作法不但滑稽,而且很可能對生產力產生負面影響,儘管如此,很快就把這項重大挫敗拋諸腦後,從此不再提起,這種作法對生產力同樣會產生負面打擊。

剖析交易

針對交易進行事後解剖──我總覺得這個詞彙的陰森氣息沒有必要──是一個早已存在的概念,儘管如此,有多少人真正落實這個部分?

在大多數組織中,要針對交易進行事後解剖的問題在於,缺乏完善的架構。解剖失敗的交易,變得有點像是在診斷扼殺交易的兇手,而我們的病患往往並非自然死亡,不是被謀殺,至少也是因為業務員的漫不經心而致死,非但如此,亟欲為自己辯護的業務員,還會試著把責任怪到潛在客戶、市場、僵化的競爭、或其他任何可以模糊視聽的焦點上,使得整個剖析偏離正軌。

此時想來,某些組織內部的事後剖析,感覺就像是驗屍的過程,審判與執刑全都合而為一,難怪我們會把失敗的案例儘速拋諸腦後。

進行教練的時機

其實,何必用死亡作為從失敗中學習的隱喻?在接下來的篇幅裡,我們將以體育術語來探討交易。交易的事後剖析應該比較像是回顧賽事影片。

領導獲勝團隊的教練不會只觀看獲勝的比賽錄影。我敢打賭,他們大多數人其實會花更多的時間,和其他隊友一起分析並回顧輸掉的比賽,當然這個過程可能很痛苦,但每個人都知道,這是要取勝不可或缺的基本過程。

對米勒海曼的客戶而言,用來規劃客戶訪視的藍表,就是比賽過程的錄影,每個銷售機會都應該有一張藍表,而你們第一線的業務經理在和其他團隊成員,一起主動進行客戶檢視時,應該早已開始運用這張表單。但在整個交易結束之後,他們也應該運用這張表單,來評估交易成功或失敗原因。如果你們還能運用「交易管理」(Sales Access Manager)之類的工具,讓藍表系統自動化,那就更好了,這樣你們就比較容易把行為與活動,和最後的結果相連結,不過即使你們還在仰賴紙筆的階段,也可以從這個過程中,取得很高的價值。

最可貴的是,像米勒海曼藍表這類正式的工具,有助於除去檢視失敗案例時的很多情緒與政治因素。你們只要把重點放在諸如「這個銷售機會是在哪個階段卡住的?為什麼?」之類的事實上,就能創造一個充滿信賴的環境,培養第一線業務經理與業務人員之間的信任感。有了這樣的環境,你們的團隊成員就能敞開心胸,盡情學習,績效也能隨之提升。

【完整內容請見《管理雜誌》488期;訂閱管理雜誌電子版

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