想做的事,該做的事

到底我們是該賣給顧客他們需要的東西,還是他們想要的東西?

對於知名內衣品牌「維多利亞的秘密」領導人韋克斯納來說,答案非常清楚:做「想要」的生意,利潤比做「需要」的生意高得多。

他認為,大部份的顧客家中,衣櫥裡都有足夠的衣服可以穿,所以重點應該放在如何刺激他們購買。創造一個舞台,布置氛圍情境,讓顧客「想要」的情緒漸漸浮現。

一九八二年,他接手這個只有三家店、面臨破產的品牌後,他將公司重新定位,以精緻的傢俱烘托絲質與蕾絲內衣,呈現優雅的性感。今天,他建立了一個全球無人能抗衡的強力品牌(三二頁)。

對顧客,要設法讓他們「想要」買,但是對團隊,主管比較大的挑戰卻在於,如何讓他們做「該做」的事情。

一個小秘訣是,把履行某件事的時間點從近期調整到未來,就能讓人考慮的方式從自己「想不想」做這件事,變成「應不應該」這麼做。

研究顯示,當一件事情符合自己的價值觀,又不用立即實現時,人們決定做這件事的機率會比較高。舉例來說,如果有人問你,這個週末是否願意去當義工,首先你會想到的是具體的成本損失,例如會犧牲某個節目;但如果事情是發生在八個月後,你便會思考,當義工符合你的價值觀,這是你該做的事。因此,你答應的機率就會高很多。

對公司來說,如果你正在推動一個變革,大家都知道這個改變對公司有好處,是「應該」做的事,卻因為某些利益而抗拒,那麼,公司可以宣布,這項改變會在幾個月後才會發生。這樣,阻力就會大大降低(四○頁)。

此外,降低抗拒還有一個技巧:設法把該做的事,變成想做的事。例如,把工作遊戲化,或加入競爭的元素,增加挑戰性,這可以讓人們把不喜歡的事情變喜歡。

要注意的是,光是如此,並沒有辦法讓改變持續。有些主管就非常苦惱,為什麼課也上了,高空繩索也走了,燭光中,大家也流淚了,回到工作兩星期,一切又回到原點?

知名管理顧問葛瑞尼(Joseph Grenny)指出,那是因為你只把重點放在個人動機上,而忽略了社會性和組織性的影響,包括,團隊所處的環境是否強化這件事?

葛瑞尼在接受EMBA雜誌專訪時強調,「你必須要永遠的影響他們,不能停下來。」(五二頁)

新的一年來臨,什麼是你想做的事,什麼又是該做的事?

文章來源:EMBA雜誌第342期(2015年2月出版)

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